обмен ссылками карта сайта

Вал для дробилки в наличии

В продаже для дробилок конусных КСД-600 - вал вертикальный, вал привода; КСД-900 - вал горизонтальный; КСД-1200 - вал приводной СБ. Узнайте больше! Тел. 8 918 990-62-40
18 April, 2018

Ищете запчасти для роторной дробилки СМД-75А?

В наличии брус, било, ось СБ, механизм раскрытия корпуса СБ, предохранительно-регулировочное устройство СБ, гайки, болты, фиксатор. Спешите купить! Тел. 8 918 990-62-40.
12 April, 2018

Проблемы повышения качества продукции производств, использующих щековые дробилки

Определена взаимосвязь качества технологических машин и качества выпускаемой продукции. Проанализировано влияние зазоров в шарнирах кинематических пар кривошипных машин на возникновение динамических нагрузок и предложены способы их снижения.
20 April, 2018

Анализ просеивающих поверхностей грохотов

Произведен анализ просеивающих поверхностей грохотов для разделения материалов по крупности, от качества которых зависит эффективность грохочения, производительность и бесперебойность работы машин. Приведена классификация просеивающих поверхностей. Приведен оптимальный вид просеивающей поверхности.
01 April, 2018
Главная / Статьи / Стратегия разрешения организационных конфликтов: как получать то, чего хочется

Стратегия разрешения организационных конфликтов: как получать то, чего хочется


Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией. Для многих конфликт в организации ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Примером «полезного» для компании конфликта может выступить так называемый позиционный конфликт, когда в структуре организации для подразделений сознательно формируются противоположные, конкурирующие цели, в результате чего возникает объективное противостояние. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации.

Кроме того, полное отсутствие конфликтов в организации выглядит неестественно. Очевидно, именно поэтому два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного. Именно конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений. Однако для реализации этой важной функции конфликтов требуются два существенных условия: во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения «видеть» в конфликтах конструктивное начало; во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, обогащение «репертуара» технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих разрешению конфликта.

Существует большое количество разновидностей организационных конфликтов: межличностные и межгрупповые (внутри коллектива), конфликты взглядов и знаний, вертикальные (начальник – подчиненный) и горизонтальные (руководители подразделений одного уровня), социальные и политические конфликты. Вместо отдельной личности как субъекта взаимодействия может выступать группа. Также распространены конфликты типа личность – коллектив.

Причины, повлекшие за собой развитие организационного конфликта, могут быть серьезными и не очень. Случается, что разногласия по вопросам, которые и выеденного яйца не стоят, превращаются в самые настоящие войны. Как грамотно разрешить проблемную ситуацию и выйти из конфликта победителем, не задев при этом оппонентов? Попробуйте применить пошаговую стратегию, эффективность которой доказана на практике. Рассмотрим ее на примере межличностного конфликта.

1) Анализируйте происходящее

Самое первое, что нужно сделать, — успокоиться и отдышаться. Импульсивные поступки приносят больше вреда, чем пользы, поэтому их нужно избегать. Следующий шаг — полный анализ ситуации, который позволит оценить шансы на победу.

2) Начните беседу

Вспомните фразу, которую вы заранее приготовили, и сделайте ее ключевым моментом разговора. Ни в коем случае не переходите на личности. Вы обсуждаете только ваши чувства, а не характер родных, друзей и коллег. Более того, не фантазируйте на тему мотивов поступков окружающих. Говорите только за себя. Стоит воспользоваться «Я-высказываниями». Это хороший прием, который позволяет смягчить ситуацию. Важно не извиняться и не оправдываться за свои слова, мысли, переживания. В такие моменты вы транслируете и невербальные сигналы, которые еще больше усиливают вашу неуверенность в себе, готовность отказаться от своих слов, извиняющийся тон. Говорите спокойно, твердо, без заискиваний.

3) Выдвигайте требования

Пока мы не скажем окружающим, чего хотим, они об этом не узнают. По каким-то причинам эту банальную мысль игнорирует 90% взрослого населения земного шара. Полезный совет: говорите четко и ясно, не используйте метафор и иносказаний. Оставьте привязку к конкретной ситуации и изъясняйтесь простым языком. Не лишним будет узнать, нет ли у вашего оппонента вариантов решения проблемы. Может быть, вам и придется в чем-то уступить, но компромисс удовлетворит обе стороны. Как правило, это наилучший выход из ситуации.

4) Обозначьте последствия

Объясните, что произойдет, если получится и не получится урегулировать конфликт мирным путем. Дайте возможность выбрать. Лучше не угрожать, а просто констатировать факт.

5) Будьте готовы к переговорам

Выслушайте точку зрения другого человека. Слушайте не для галочки, а попробуйте его услышать и понять. Умение встать на место другого очень помогает в разрешении споров. Кроме того, вероятность того, что вы не оказались неправы, существует всегда. Ее нельзя исключать. Так что будьте готовы извиниться и извлечь соответствующие уроки из случившегося.

Если же вам не скажут ничего вразумительного в ответ или отшутятся, значит, доводы не достигли цели. Не расстраивайтесь и повторите попытку. Возможно, придется объяснить суть своих требований несколько раз — до тех пор, пока собеседник не поймет, что вы настроены серьезно. Иногда стоит сделать два-три «захода». Людям нужно время, чтобы осознать происходящее.

Когда и если вас поймут так, как вам бы того хотелось, выскажите свое одобрение и поблагодарите человека. Не забывайте, что каждый стремится сохранить лицо, поэтому окончание спора нужно сгладить, чтобы не ранить оппонента.

Организационные конфликты неизбежны. Более того, они имеют не только отрицательные, но и положительные последствия: в споре рождается истина. Однако если ситуация приобретает деструктивный характер, пора вмешиваться. Надеемся, наши рекомендации окажутся полезными.

Бурикова И., Веселова Н.А.

Уральский государственный горный университет

Источник: https://elibrary.ru